員工輪崗：興奮劑OR斷腸藥？
| 通過對公司離職員工的訪談，我們總結(jié)出當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)中的個(gè)人發(fā)展“停頓”的時(shí)候更不容易被激勵(lì)，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來看，如果企業(yè)中很多職位處于與某某人密不可分的關(guān)系，那企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就已經(jīng)暗藏其中了。怎樣讓員工在企業(yè)內(nèi)部就能有效流動(dòng)起來，形成“活水”呢？崗位輪換是其中的方法之一。 員工輪崗也是知識分享的過程 如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾等都已經(jīng)建立了在公司內(nèi)部或跨國分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的一部分去實(shí)施。 研究發(fā)現(xiàn)，崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。如愛普生進(jìn)入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù)，并采取了“輪崗制”等獨(dú)具特色的管理方法實(shí)現(xiàn)人才的本地化。愛普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅(jiān)持下來，公司的員工從不同的角度加強(qiáng)了對公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解，提高了整個(gè)公司的效率并形成了非常強(qiáng)的凝聚力。 日本馬自達(dá)公司也是一個(gè)很好的案例，馬自達(dá)公司曾經(jīng)把下崗的汽車設(shè)計(jì)人員輪換到直銷崗位，推銷自己企業(yè)的汽車。后來統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些人對技術(shù)有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位，他們在推銷時(shí)獲取的市場信息對他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。還有就是在不同地域內(nèi)進(jìn)行崗位輪換，以增強(qiáng)員工對不同文化和公司戰(zhàn)略的理解。還有，對于要招收大學(xué)畢業(yè)生的企業(yè)，在實(shí)習(xí)期間（或之后）安排崗位輪換可以幫助企業(yè)更好地根據(jù)學(xué)生的專長找到其在公司中的位置。 興奮劑的副作用 崗位輪換可能產(chǎn)生很多問題。首先表現(xiàn)在成本上，成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)曲線，其中還包括時(shí)間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯(cuò)誤所帶來的成本。其他可能產(chǎn)生的成本有用于激勵(lì)和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本，另外還可能增加各部門的運(yùn)營成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。 其次，在過程控制上，企業(yè)由于缺乏有效控制手段會(huì)出現(xiàn)短期甚至較長一段時(shí)期的混亂局面。具體表現(xiàn)為缺乏評估或評估不力，員工的崗位輪換太勤／慢，如果崗位輪換沒有正確運(yùn)用，在激勵(lì)員工方面會(huì)適得其反。崗位輪換可能會(huì)加重工作負(fù)擔(dān)，從而降低工作效率。 而且，被輪換的員工可能不愿意被安置在和他（她）風(fēng)格不同的部門。被崗位輪換的員工通常不會(huì)在新崗位中被委以重任，因?yàn)槿藗儠?huì)有一種“他（她）反正在這里呆不長”的思想。 再者，由于崗位輪換機(jī)制沒有與公司的總體人力資源管理機(jī)制結(jié)合起來，使得它缺乏獎(jiǎng)勵(lì)力度。具體表現(xiàn)在崗位輪換后，缺乏相應(yīng)的晉升／加薪制度，對于努力發(fā)展和培養(yǎng)員工的管理人員沒有獎(jiǎng)勵(lì)制度。最后，它在實(shí)際操作中還表現(xiàn)出其他難以操作的特性，如企業(yè)缺乏正確的員工選拔標(biāo)準(zhǔn)，對于要輪換的崗位缺乏正確的評價(jià)，管理人員有時(shí)會(huì)根據(jù)自己的喜好選拔員工等。 量身定做配套執(zhí)行 很多崗位輪換失敗的原因是因?yàn)闆]有一個(gè)詳盡的計(jì)劃作指導(dǎo)，或在整個(gè)崗位輪換的計(jì)劃中忽略了員工的發(fā)展。如果企業(yè)人力資源部門可以建立一套有競爭意識的崗位輪換制度（把崗位輪換作為激勵(lì)和晉升的一種手段），要求所有希望進(jìn)行崗位輪換的員工必須提交正式申請，會(huì)有助于員工更好地變現(xiàn)自己。 我們認(rèn)為崗位輪換的成功需要具備以下因素：它有具體的、可量化的標(biāo)準(zhǔn)和考評系統(tǒng)；它要同其他人力政策共用發(fā)揮作用；它要根據(jù)公司自身的要求和業(yè)務(wù)的需求來“量身定做”；它更關(guān)注員工的核心競爭力；管理人員和考評人員經(jīng)過認(rèn)真的培訓(xùn)；指定明確的目標(biāo)和發(fā)展方向；它和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤；避免在公司薄弱的部門間進(jìn)行崗位輪換等。 對正在或?qū)⒁M(jìn)行崗位輪換制度的企業(yè)，我們應(yīng)該提示的是，企業(yè)要把崗位輪換作為公司培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分來執(zhí)行，并要清楚地認(rèn)識到在崗位輪換需要發(fā)展和培養(yǎng)員工何種技能。崗位輪換制度不僅可以用于專業(yè)和管理崗位，還可以用于其他多種工作崗位；不僅僅適用于老員工，還適用于新員工。 | |
